員工流失之痛
在企業(yè)中，員工流動是正常的，這樣才能不斷有新鮮血液注入，從而保持活力和創(chuàng)造力。但是，一旦員工流動過于頻繁，就會導(dǎo)致企業(yè)熟練員工匱乏、生產(chǎn)能力降低，而且容易滋生不穩(wěn)定因素，其負(fù)面影響可想而知。事實上，員工外流正不可避免地成企業(yè)難以言說的切膚之痛。
前段時間有家企業(yè)正在申報一項填補(bǔ)國內(nèi)空白的發(fā)明專利，可他們剛把申報材料送出去，專利局的人就告訴他們，該項技術(shù)專利已有人審批通過，申請人是從這家企業(yè)辭職不久的前任工程師。一個企業(yè)苦心策劃多年的項目就這樣泡湯，投資不見了，時間浪費了，機(jī)遇失去了，怎不叫人傷心。而這樣的事情正越來越多地出現(xiàn)在各個企業(yè)之中。
綜述其原因，除了有些員工學(xué)了技術(shù)另起爐灶或是另就高明以外，還在于有的企業(yè)不尊重人才，給人才發(fā)展的空間太小，甚至有少數(shù)企業(yè)（主要是人際關(guān)系復(fù)雜的老企業(yè)）根本就是壓制人才，缺乏有效的管理，可行的激勵機(jī)制。缺乏戰(zhàn)略眼光，只看得見眼前的些許小利，不懂得該怎樣去珍惜人才、尊重人才、挖掘人才，更不清楚穩(wěn)定的人才庫是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的恒動力。像這樣的情況，員工怎能不走呢？
一般來說，人才的“價格”受多種因素制約，其中下列因素起直接的作用：首先是心理因素。很少有雇主或人力資源專家注意到這一因素對個人的影響。因此針對企業(yè)的骨干人才要特別注重他的成長環(huán)境，包括外部的競爭環(huán)境與內(nèi)部的公平環(huán)境。其實，現(xiàn)代薪酬概念已不再簡單地把經(jīng)濟(jì)因素作為激勵因子，而是非常注重非經(jīng)濟(jì)因素的人性化的激勵因子了。
員工大量流失的處理辦法
一、第一時間介入辭職事件深處，進(jìn)行果斷的干預(yù)。
Ｃｙｐｒｅｓｓ半導(dǎo)體公司的首席執(zhí)行官 Ｔ．Ｊ．Ｒｏｄｇｅｒｓ就是“果斷干預(yù)”原則最堅決的奉行者。不論什么時候，如果企業(yè)中有位關(guān)鍵員工提出辭職，他都會放下手頭的一切工作，親自過問。他與員工的交談不能稱作“辭職面談”，因為他會盡一切努力阻止離職的情況發(fā)生。這樣的談話甚至與和新聘用員工的面談一樣嚴(yán)肅認(rèn)真。
這種“挽留面談”中會出現(xiàn)一些難以解決的問題，但是會談的目的首先是把問題放到桌面上，然后逐一解決。如果你的企業(yè)確實在某種待遇方面具有競爭優(yōu)勢，那就不大可能會有其它企業(yè)提出某些你的企業(yè)力所不能及的優(yōu)厚待遇。只有當(dāng)這名員工希望改變生活道路，徹底離開這一行業(yè)，你才有可能失敗。
要記住一個重要的情況：你努力挽留的員工已經(jīng)在企業(yè)中建立起自己的聲望，對你的企業(yè)具有相當(dāng)?shù)闹匾�性。而如果他打算到其它的企業(yè)發(fā)展，就只能從頭開始。你必須提醒他注意這一點。當(dāng)然，你還需要開出至少與對手提出的條件相等的條件。如果這名員工確實價值重大，你就應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出誠意來，證明自己有能力給予他同樣的物質(zhì)待遇。
最后，在結(jié)束談話之前，必須要求員工當(dāng)著你的面打電話回絕對手企業(yè)的邀請。經(jīng)驗表明，對于普通員工和普通情況來說，僅僅初期的步驟就已經(jīng)足夠了。但是如果是高級的重要人員，就需要采取更加具體、更加個性化的解決方案。
二、留住人才從招聘開始
通過事后干預(yù)辭職事件來留住人才，是許多企業(yè)不愿看到的方式。實際上，留住人才的工作在招聘員工的時候就開始了。國泰航空公司空中服務(wù)總經(jīng)理Ｔｏｍ Ｗｒｉｇｈｔ說：“選擇適當(dāng)?shù)娜藛T承擔(dān)適當(dāng)?shù)墓ぷ�，是長期成功的根本保證。”在考慮合適的應(yīng)聘者時，企業(yè)必須在三個基本問題上得出肯定的答案：“他們能否承擔(dān)這項工作？”“他們是否愿意承擔(dān)這項工作？”“他們是否愿意在本企業(yè)從事這項工作？”
匯豐銀行在中國發(fā)展的一個系統(tǒng)，在幫助企業(yè)在留住人才方面取得了巨大的優(yōu)勢。銀行建立了一個從校園中招聘管理人才的長期戰(zhàn)略，在大學(xué)生中選定優(yōu)秀人才，并通過一系列的面試與測驗從中選拔適合的企業(yè)雇員。要確定對企業(yè)“適合”的人才，經(jīng)理人必須首先了解自己的企業(yè)宗旨。我們這里所說的宗旨并不是什么“顧客至上”或者“以人為本”之類空洞的陳詞濫調(diào)，而是企業(yè)的基本價值觀念與行為準(zhǔn)則，甚至是員工的品質(zhì)要求。這不是工作崗位的問題，而是工作方式和態(tài)度的問題。例如，如果在企業(yè)中，客戶服務(wù)不僅僅是對企業(yè)行為方式的反饋，而確實是企業(yè)的核心價值觀念。那么，你在招聘與客戶直接交流的人員時，待人接物時的熱情與友善就是聘用的必要條件。
三、切實把握人才所需
企業(yè)中的員工需求各不相同，有些員工希望獲得企業(yè)內(nèi)部的晉升并需要挑戰(zhàn)，但是有些員工則需要安全與穩(wěn)定的工作氣氛。因此，經(jīng)理人員就需要對員工的個人心理與需要進(jìn)行了解，并相應(yīng)采用不同的管理方法進(jìn)行管理。了解員工間的差異對留住人才至關(guān)重要。遺憾的是，現(xiàn)在，大多數(shù)老板只會把人員流動歸咎于企業(yè)或是員工自身，卻從沒有認(rèn)識到管理不當(dāng)才是人才流失的主要原因。
在很多中國企業(yè)看來，企業(yè)真正的重點始終是做生意，而人力資源管理不過是些分散精力的小事情。把人事管理交給總經(jīng)理的秘書或者分管領(lǐng)導(dǎo)去負(fù)責(zé)仍然是中國企業(yè)的慣常做法，其結(jié)果是，企業(yè)對這些關(guān)鍵資源缺乏管理與控制，這些關(guān)鍵資源往往根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律而不是企業(yè)的需要最終做出辭職的決定。
四、及早收集信息
離職面談就是一個好辦法。這種談話一般都有一個標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容與程序，對諸如工作滿意度、進(jìn)修機(jī)會、薪酬水平、內(nèi)部交流的質(zhì)量以及對管理的信任度等涉及員工利益的主要方面進(jìn)行分析。除了這些可以量化表達(dá)的具體問題，還必須通過自由談話分析員工離職的原因。這種標(biāo)準(zhǔn)化的方法雖然可以使企業(yè)了解到一些大的方面的情況，比如企業(yè)的薪資水平是否低于市場正常情況，或者企業(yè)的安全標(biāo)準(zhǔn)是否不足等等，但是對確定并滿足員工的具體要求作用不大。
企業(yè)要深入了解自己的員工，關(guān)鍵在于交流和有效地使用各種可以利用的工具。工作業(yè)績總結(jié)、專業(yè)顧問與指導(dǎo)以及職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)都非常重要，而有效的交流必須是雙向的。業(yè)績評估不能只是自上而下的，對經(jīng)理人員的業(yè)績評估必須通過與員工的對話來完成。經(jīng)理人員的業(yè)績評定要取決于員工的評價，例如經(jīng)理人員有沒有為下屬提供相應(yīng)的培訓(xùn)、指導(dǎo)和信息。
總之，企業(yè)很容易在員工離職的過程中蒙受損失，并認(rèn)為自己對這種情況完全無能為力。在中國這種新興的市場經(jīng)濟(jì)中，很多經(jīng)理人員都是第一次遇到這種情況，并因此感到不知所措。其實，通過專門測試、應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)的以及偶爾極端的解決措施，任何企業(yè)都能夠扭轉(zhuǎn)這一局面，使自己變得更加有效率，更加盈利，更加生機(jī)勃勃。