你想買好的東西，你便要出得起好價(jià)錢，想聘用優(yōu)秀的員工，便應(yīng)支付具有對(duì)優(yōu)秀人員吸引力的薪水和待遇。我們提倡激勵(lì)的作用，提倡以文化理念和價(jià)值觀念來鼓舞士氣；但正所謂“衣食足而知榮辱”，尤其在社會(huì)經(jīng)濟(jì)行為越來越商品化的趨勢(shì)下，你很難要求員工會(huì)“餓著肚子干事業(yè)”了，應(yīng)該把員工的利益看成自己的利益。

　　員工的薪水高低當(dāng)然主要看企業(yè)的盈虧與員個(gè)人的勞動(dòng)績(jī)效。但有些時(shí)候，相似行業(yè)的一般水平也是重要的參考數(shù)據(jù)，尤其在創(chuàng)業(yè)之初更是如。首先，你的公司并沒有走上正軌，對(duì)員工的業(yè)務(wù)能力和公司整體的經(jīng)營情況還無定論，所以只能參考行業(yè)平均水平。特殊的情況，如果你需要吸引其他公司的優(yōu)秀人員加盟，所支付的薪水肯定要高于他現(xiàn)在的所得。這中間有一個(gè)矛盾之處，即在創(chuàng)業(yè)之初你的公司可能并不會(huì)盈利。因而，國外工商界的作法通常是把全體員工前3個(gè)月的報(bào)酬預(yù)算在籌建費(fèi)用中。當(dāng)然，這個(gè)時(shí)間段由于行業(yè)的特點(diǎn)不同而長短不一。

　　薪水的計(jì)算方法一般要具有激勵(lì)效應(yīng)，與員工的工作績(jī)效緊密掛鉤，多勞多得，多效多得。但如果采用完全浮動(dòng)的方式會(huì)使員工有種赤裸裸的勞資交換的感覺，很難有完全心理和歸屬心理。因而，一般采用一定工作量中發(fā)放底薪，超額部分按工作績(jī)效浮動(dòng)的辦法，這部分名之以“浮動(dòng)工資”或“獎(jiǎng)金”均可以。這樣，一方面讓員工感到自己與公司某種相對(duì)穩(wěn)定的關(guān)系，另一方面可發(fā)揮報(bào)酬的激勵(lì)作用。事實(shí)上，調(diào)查表明，很少有員工每月只拿底薪的，因而，這種記酬方式與完全浮動(dòng)的作用基本是一致的，公司并沒有為之多付出什么，但員工無疑更愿意接受“底薪加浮動(dòng)”的方式。

　　你必須改變一種心理狀態(tài)。有許多勞資雙方關(guān)系緊張的原因都是雙方在利益分配上自覺不自覺地站在了彼此對(duì)立的角度上。雖然，一個(gè)淺顯的現(xiàn)象就是如果給予員工的報(bào)酬過多，那么業(yè)主的盈利就會(huì)變少。因而，雙方在利潤分配上便產(chǎn)生了一種斗爭(zhēng)性，甚至到了錙銖必較的程度。如果你陷入了這一誤區(qū)，那么可以預(yù)言，不等你炒員工的“魷魚”，就會(huì)有許多優(yōu)秀的員工炒你的“魷魚”。

　　其實(shí)，你靜下心來想一想，你會(huì)發(fā)現(xiàn)上面這種觀念是假設(shè)在“零和前提”下的。所謂“零和”，指利益各方面的總量為定值，這樣，你多1個(gè)單位，我便少1個(gè)單位，雙方變化的代數(shù)和為零。如果在利潤額既定的情況下，你的確是和員工進(jìn)行著一場(chǎng)“零的游戲”。但你想沒有，是否應(yīng)該增加這個(gè)代數(shù)和呢？一個(gè)好的利益分配方式當(dāng)然是通過總額的增長來增加雙方的收入�！霸龊陀螒颉币�遠(yuǎn)比“零和游戲”輕松得多，也愉快得多。

　　一位工商界的朋友談到“零和游戲”的觀點(diǎn)，他當(dāng)即提出了反駁意見：“可是當(dāng)我每次發(fā)放薪水時(shí)，利潤額都已確定了呀，怎么能說是'增和'了呢？”這個(gè)朋友眼光有一點(diǎn)過于短淺了，我們所說的“增和”是在運(yùn)動(dòng)中的“增和”應(yīng)該說，在利益分配過程中，員工和老板雙方對(duì)于規(guī)則的理解是不同的，員工認(rèn)為薪水是對(duì)上一期工作的衡量和報(bào)酬，而老板更看重于對(duì)下一期的激勵(lì)作用。你應(yīng)該知道，一個(gè)等值數(shù)列的60%，長期會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于一個(gè)遞增數(shù)列的40%的。

　　所以，在支付員工報(bào)酬時(shí)，一定要牢記員工的利益也正是你的利益所在，初創(chuàng)企業(yè)的老板能認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)是不易的。而當(dāng)你一旦認(rèn)識(shí)并認(rèn)可了這種觀念，你所獲得的利潤將遠(yuǎn)大于你所付出的。