一份來(lái)自企業(yè)的調(diào)查表明，排在第一位的是承認(rèn)工作成就，排在第二位的是參與感，高薪只排在了第五位
　　激勵(lì)不一定花大錢
　　美國(guó)國(guó)際管理技術(shù)公司的著名培訓(xùn)師彭海利，日前在給安徽兩家中外合資企業(yè)高層管
理人員授課時(shí)出了這樣一道題：請(qǐng)學(xué)員按照激勵(lì)因素的重要性排列出一個(gè)單子。就在許多人將高薪排在第一位、參與感放在最后一位時(shí)，彭老師公布了一份來(lái)自企業(yè)員工的調(diào)查結(jié)果：排在第一位的是承認(rèn)工作成就，參與感為第二位，高薪則排在了第五位。“激勵(lì)并不一定是花大錢的�！北M管彭老師的結(jié)論使在場(chǎng)的高層經(jīng)理人員滿頭霧水，但我們?nèi)匀荒軌驗(yàn)槟欠N“花大錢”的做法找到反對(duì)理由：
　　其一，人才成本決定產(chǎn)品單位成本。一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值由C＋V＋M構(gòu)成，其中V代表員工的工資即人才成本，這類成本是一次性轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品上去的，顯然，人才成本即企業(yè)員工的工資越高，分?jǐn)傇趩挝划a(chǎn)品的成本就越大，從而在同類產(chǎn)品中的市場(chǎng)價(jià)格就越高。在如今價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)依然十分激烈的情況下，企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)銷售勢(shì)必由此受到影響。而一旦出現(xiàn)這種事實(shí)，就會(huì)反過(guò)來(lái)阻滯和延緩企業(yè)的正常資金流動(dòng)，增大了人才的風(fēng)險(xiǎn)成本，即企業(yè)若無(wú)力或不按時(shí)兌現(xiàn)工資時(shí)，很容易出現(xiàn)人才的背叛。
　　其二，邊際效益遞減作用�，F(xiàn)代企業(yè)報(bào)酬已經(jīng)超越了工業(yè)文明時(shí)期“出多少力，給多少錢”的計(jì)件工資式的分配內(nèi)涵。因?yàn)閷?duì)于人才而言，工作績(jī)效主要取決于對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，事實(shí)證明，再多的報(bào)酬并不一定買到人才的忠誠(chéng)和對(duì)事業(yè)有所成就的渴求。相反，對(duì)人才以過(guò)多的報(bào)酬競(jìng)爭(zhēng)將產(chǎn)生負(fù)面效果，就像某些職業(yè)體育給人們的警示：在一定時(shí)期內(nèi)，給某些運(yùn)動(dòng)員給付成倍增加的薪水并不會(huì)提高競(jìng)技水平。這也符合邊際收益遞減法則。報(bào)酬提高到一定程度就失去了其作為激勵(lì)因素的價(jià)值。
　　其三，人才創(chuàng)新能力的弱化。心理學(xué)認(rèn)為，低工資或適宜的工資水平有利于人們?nèi)ダ^續(xù)爭(zhēng)取更高的報(bào)酬和晉升，從而激發(fā)人的創(chuàng)造欲望，相反高薪容易形成享受者對(duì)企業(yè)的過(guò)分依賴和優(yōu)越感，進(jìn)而沖淡人才的創(chuàng)造本能。這也許就是經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特為什么提出發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)將在“創(chuàng)造中死亡”和摩托羅拉、IBM公司在他們同行中所支付的薪酬不是最高但卻吸引了他們所需要的優(yōu)秀人才的另一種解釋吧。
　　據(jù)此管理專家建議，在制定薪酬政策時(shí)，企業(yè)應(yīng)主要從三個(gè)方面來(lái)考慮，即薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性、薪酬對(duì)內(nèi)公平性及公司本身的支付能力。
　　用福利軟“手銬”套住人才
　　在中國(guó)，企業(yè)要與人才建立起“長(zhǎng)遠(yuǎn)契約關(guān)系”，除薪酬等硬手段外，還得有效地運(yùn)用福利措施。中國(guó)是一個(gè)重關(guān)系的社會(huì)，再加上過(guò)去半個(gè)世紀(jì)國(guó)有企業(yè)體制在中國(guó)員工心中養(yǎng)成了一種慣性思維，即員工比較看重企業(yè)給予的福利。薪金一般被看成企業(yè)對(duì)人才勞動(dòng)的補(bǔ)償，而福利則表示企業(yè)對(duì)人才的重視。如果企業(yè)能很好地運(yùn)用其福利手段，在建立“長(zhǎng)遠(yuǎn)契約關(guān)系”上可能達(dá)到事半功倍的效果。
　　在惠悅公司2002年薪酬福利報(bào)告中，中國(guó)合資企業(yè)中的福利項(xiàng)目達(dá)20項(xiàng)之多，幾乎包含了員工的吃住行、生老病死等方方面面。當(dāng)然，過(guò)多的福利不一定能夠起到很好的效果，反而會(huì)加重員工對(duì)企業(yè)的依賴程度。如何有效地管理福利便成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。
　　從惠悅公司的報(bào)告來(lái)看，20項(xiàng)福利中有50%的企業(yè)在實(shí)施的占10項(xiàng)。排在第一的出差計(jì)劃所有企業(yè)都在實(shí)施，其后依次是培訓(xùn)計(jì)劃(98.8%)、醫(yī)療福利(97.6%)、退休福利(94%)、固定獎(jiǎng)金(94%)、失業(yè)保險(xiǎn)(94%)、超時(shí)工作政策(90.5%)、工傷保險(xiǎn)(71.4%)、非固定獎(jiǎng)金(63.1%)和政府住房基金(52.4%)。
　　由此可見(jiàn)，培訓(xùn)在中國(guó)企業(yè)中受到非常的重視。這一方面反映了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)的更新日益受到企業(yè)的關(guān)注，另一方面也說(shuō)明中國(guó)員工對(duì)自我發(fā)展的重視和對(duì)自我提升的渴求。
　　要想福利有效，首先，必須讓你的福利項(xiàng)目很好地滿足人才的需求。在美國(guó)，領(lǐng)先的公司如甲骨文(Oracle)、波音(Boeing)和萬(wàn)豪(Marriott)利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和自助呼叫中心讓員工自己管理和選擇自己的福利方案。這一方面可以大大減少企業(yè)為員工設(shè)計(jì)福利方案的繁雜任務(wù)，另一方面可以讓員工自己選擇更個(gè)性化的福利方案，從而更有效地提高員工滿意度、加強(qiáng)員工忠誠(chéng)度。其次，福利要有彈性。在上海的貝爾公司，他們的福利政策，始終隨著人才市場(chǎng)及員工的需要變化在改變。公司員工平均年齡28歲，正值成家立業(yè)之年，購(gòu)房置業(yè)是他們生活中首要考慮的問(wèn)題，上海貝爾推出了無(wú)息購(gòu)房貸款，給員工在房?jī)r(jià)高漲之下的購(gòu)房助一臂之力。而且員工工作滿規(guī)定年限，此項(xiàng)貸款還可以減半償還。再次，實(shí)行薪酬福利的方式也在不斷創(chuàng)新，除了讓員工參加到自身的福利設(shè)計(jì)以外，還可以按照員工的福利需要推出“福利組合”。其中包括，健康咨詢、心理咨詢、健身運(yùn)動(dòng)、特色保險(xiǎn)、購(gòu)物卡、出國(guó)旅游，員工可以根據(jù)擁有的額度自由選擇。
　　給予人才認(rèn)同感
　　德國(guó)著名管理學(xué)家赫爾茨伯格通過(guò)發(fā)給工人調(diào)查問(wèn)卷表格得出結(jié)果，提出了“動(dòng)力保健”理論。他認(rèn)為，在工作中有兩類激勵(lì)因素：第一類因素是與激勵(lì)有關(guān)的因素，它們是成就、贊譽(yù)、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步和成長(zhǎng)。這些因素積極地激勵(lì)著員工去工作和生產(chǎn)。但是，第二種被稱為“保健因素”更是必不可少。這些因素從本質(zhì)上與激勵(lì)是毫無(wú)關(guān)系的。但是，如果缺少這些因素將會(huì)造成員工的不滿。這些因素是管理、公司政策、與管理人員的關(guān)系、薪水、工作條件、地位、安全和個(gè)人生活。據(jù)此他認(rèn)為，薪酬是吸引人才的一個(gè)重要因素，但決定員工最后選擇的往往是企業(yè)整體的環(huán)境，即人才對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。在一些企業(yè)，他們的薪酬政策是給最優(yōu)秀的人才支付最有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，他們認(rèn)為他們的人才是最優(yōu)秀的，薪酬當(dāng)然是最好的。但在另外一些企業(yè)里，他們可以支付很高的薪酬，但是它們?cè)谛匠曛Ц渡喜徽枷�，卻同樣可以吸引到最優(yōu)秀的員工，企業(yè)的文化、企業(yè)的名氣、員工在企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這些使員工并不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬不是最高而不加入這個(gè)企業(yè)。
　　如何增強(qiáng)人才和員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感？國(guó)際著名管理顧問(wèn)尼爾森(B ob N e lson)為我們提供了五個(gè)不須任何花費(fèi)的方法：
　　一、有趣及重要的工作：每個(gè)人至少要對(duì)其工作的一部分有高度興趣。對(duì)員工而言，有些工作真的很無(wú)聊，管理者可以在這些工作中，加入一些可以激勵(lì)員工的工作，此外，讓員工離開(kāi)固定的工作一陣子，也許會(huì)提高其創(chuàng)造力與生產(chǎn)力。
　　二、讓資訊、溝通及回饋管道暢通無(wú)阻：?jiǎn)T工總是渴望了解如何從事他們的工作及公司營(yíng)運(yùn)狀況，管理者可以告訴員工公司利益來(lái)源及支出動(dòng)向?yàn)殚_(kāi)端，確定公司提供許多溝通管道讓員工得到資訊，并鼓勵(lì)員工問(wèn)問(wèn)題及分享資訊。
　　三、參與決策及歸屬感：讓員工參與對(duì)他們有利害關(guān)系事情的決策，這種做法表示對(duì)他們的尊重及處理事情的務(wù)實(shí)態(tài)度，當(dāng)事人(員工)往往最了解問(wèn)題的狀況、如何改進(jìn)的方式以及顧客心中的想法；當(dāng)員工有參與感時(shí)，對(duì)工作的責(zé)任感便會(huì)增加，也較能輕易接受新的方式及改變。
　　四、獨(dú)立、自主及有彈性：大部分的員工，尤其是有經(jīng)驗(yàn)及工作業(yè)績(jī)杰出的員工，非常重視有私人的工作空間，所有員工也希望在工作上有彈性，如果能提供這些條件給員工，會(huì)相對(duì)增加員工達(dá)到工作目標(biāo)的可能性，同時(shí)也會(huì)為工作注入新的理念及活力。
　　五、增加學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)及負(fù)責(zé)的機(jī)會(huì)：管理者對(duì)員工的工作表現(xiàn)給予肯定，每個(gè)員工都會(huì)心存感激。大部分員工的成長(zhǎng)來(lái)自工作上的發(fā)展，工作也會(huì)為員工帶來(lái)新的學(xué)習(xí)以及吸收新技巧的機(jī)會(huì)，對(duì)多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，得到新的機(jī)會(huì)來(lái)表現(xiàn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，是上司最好的激勵(lì)方式。
　　尼爾森認(rèn)為，為順應(yīng)未來(lái)趨勢(shì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)立即根據(jù)企業(yè)自身的條件、目標(biāo)與需求，發(fā)展出一套低成本的肯定員工計(jì)劃，他的看法是，員工在完成一項(xiàng)杰出的工作后，最需要的往往是來(lái)自上司的感謝，而非只是調(diào)薪。
　　尼爾森并特別強(qiáng)調(diào)，贊美員工需符合“即時(shí)”的原則。管理者應(yīng)能做到在每天結(jié)束前，花短短幾分鐘寫個(gè)便條紙對(duì)表現(xiàn)好的員工表示稱贊；透過(guò)走動(dòng)式管理的方式看看員工，及時(shí)鼓勵(lì)員工；抽空與員工吃個(gè)午餐、喝杯咖啡；公開(kāi)表?yè)P(yáng)、私下指責(zé)等，管理者只要多花一些心力，員工卻能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。