薪酬不是萬(wàn)能的。如果把薪酬作為一個(gè)完全引導(dǎo)員工行為的事來(lái)做，我們就等于在退步。
“轉(zhuǎn)型過(guò)程中，雖然我們薪酬的管理原則是不變的，但在處理問(wèn)題的時(shí)候，需要時(shí)時(shí)根據(jù)市場(chǎng)的變化、行業(yè)的變化來(lái)做調(diào)整，這其中確實(shí)存在很多難題�！崩钴娏窒壬�所在的企業(yè)為食品飲料行業(yè)的佼佼者，經(jīng)歷了國(guó)有企業(yè)到民營(yíng)企業(yè)再到現(xiàn)在的上市股份制企業(yè)的轉(zhuǎn)型過(guò)程，對(duì)“薪”難題深有體會(huì)。
轉(zhuǎn)型是2002年中國(guó)最大的國(guó)情。轉(zhuǎn)型過(guò)程中薪酬難題積聚的迷霧正漸漸困擾著企業(yè)和經(jīng)理人：薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性，漲幅低于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度；金手銬生銹；績(jī)效薪酬難考核……這些與薪酬有關(guān)的問(wèn)題讓他們顯得“薪”事重重。
難題一：年薪缺乏競(jìng)爭(zhēng)性令優(yōu)秀人才卻步
南方某城市曾組織30多家大型國(guó)企公開招聘，推出包括公司副總裁、總經(jīng)濟(jì)師等60多個(gè)高職位置，然而招聘出人意料遭遇尷尬，與主辦者的初衷大相徑庭，應(yīng)聘者寥寥。盡管不少企業(yè)都許諾有大量浮動(dòng)薪金，但年薪不高是讓人卻步的主要原因。
企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中需要引進(jìn)各類優(yōu)秀的經(jīng)理人，但很顯然中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人得到的基薪部分在全球甚至亞洲偏低。用友請(qǐng)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人用500萬(wàn)，中國(guó)一般企業(yè)的經(jīng)理人拿多少，一年幾十萬(wàn)元已經(jīng)非常不錯(cuò)了，出現(xiàn)這種原因，是因?yàn)橹袊?guó)經(jīng)理人大部分處于低端市場(chǎng)，供過(guò)于求，而高端的受過(guò)很好教育的，特別是有跨國(guó)公司經(jīng)驗(yàn)的，極其短缺。
“你給他20萬(wàn)，覺(jué)得已經(jīng)非常不錯(cuò)了，但人家那個(gè)地方給他40萬(wàn)，你就招不到這個(gè)人。這是個(gè)供求的反映，外企憑借雄厚的資金、科技優(yōu)勢(shì)和國(guó)際背景，對(duì)優(yōu)秀人才開出豐厚的年薪、股票期權(quán)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、出國(guó)旅游等優(yōu)厚條件，我們?cè)趺崔k？”李先生激動(dòng)地說(shuō)。
一流的人才應(yīng)有一流的回報(bào)，使他們的勞動(dòng)與收入相平衡。每個(gè)人在市場(chǎng)的價(jià)值，好似一個(gè)銅板的兩面，一面是你的學(xué)歷、背景、努力、能力等；另一面則是你的薪資價(jià)值。若銅板的一面重于另一面，市場(chǎng)就會(huì)借著自然淘汰或自然流失，來(lái)改變這種差異。
優(yōu)秀人才“高回報(bào)”已經(jīng)無(wú)法回避，薪酬制度改革不僅在民營(yíng)企業(yè)，同時(shí)也將在國(guó)有企業(yè)內(nèi)展開。企業(yè)最高管理者的基本薪資必須具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這要求基本薪資須與其擁有的其他機(jī)會(huì)一致。向企業(yè)最高管理者提供基準(zhǔn)水平的工資通常是正確的策略，可問(wèn)題有沒(méi)有這么簡(jiǎn)單？因?yàn)椴煌�管理者具有不同情形：有些管理者所具有的專業(yè)技能并不適用于其他企業(yè)或行業(yè)；有些管理者的工作經(jīng)驗(yàn)適用性則較強(qiáng)，能勝任各種企業(yè)的管理崗位。因此，企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略時(shí)，必須留出充分的靈活性，以適應(yīng)不同的情況。
難題二：原有薪酬制度的條條框框
大部分改制前的企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)的大企業(yè)，往往已經(jīng)在薪酬方面有自己獨(dú)特的制度，一直以來(lái)按照流程像公式一樣地做起來(lái)，薪酬體系比較僵化。某合資家電企業(yè)從事人力資源工作的張小姐講述了這樣一個(gè)故事：“一個(gè)部門經(jīng)理，他的直接上司對(duì)他的薪酬不滿意，要求為他加薪，但按照我們?cè)�有薪酬制度的條條框框是違規(guī)的。我們?nèi)肆�資源部門和他的直接上司都無(wú)法去打破這個(gè)規(guī)矩，最后為了這幾百塊錢，一直申請(qǐng)到亞太區(qū)的總裁，問(wèn)題才得到解決。這件事情讓我們意識(shí)到薪酬體系非常僵化，在那種環(huán)境中，人的思維會(huì)變得現(xiàn)實(shí)一些，因?yàn)榘凑找?guī)章，如果你要有所改變，你就要上到那樣一個(gè)高層去，讓亞太區(qū)總裁來(lái)解決幾百塊錢的問(wèn)題�！�
張小姐所提到的現(xiàn)象在很多企業(yè)仍然存在。在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，薪酬制度也要相應(yīng)地發(fā)展，薪酬的目的就是給員工激勵(lì)，合理的薪酬是企業(yè)成功發(fā)展的重要原因。在企業(yè)轉(zhuǎn)型的發(fā)展過(guò)程中，高層應(yīng)時(shí)時(shí)對(duì)薪酬制度進(jìn)行反思。
在電信行業(yè)從事管理工作的張先生也表達(dá)了自己的煩惱：“有時(shí)感覺(jué)企業(yè)轉(zhuǎn)型期改變的力度挺大的，但怎么在薪酬制度方面還是老一套？我們感覺(jué)工作模式和管理風(fēng)格等各方面都在變，但薪酬制度卻沒(méi)什么變化，拿工資的感覺(jué)還像幾年前一樣，在什么位置什么級(jí)別拿什么工資，沒(méi)勁透了。”
中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院院長(zhǎng)曾湘泉教授指出，目前中國(guó)企業(yè)薪酬制度上，主要存在兩個(gè)問(wèn)題：“一是事實(shí)上是品位分類，而不是職位分類，是身份工資，而不是職位定價(jià)。二是結(jié)構(gòu)問(wèn)題，像國(guó)有企業(yè)最大的問(wèn)題是結(jié)構(gòu)問(wèn)題，如住房、養(yǎng)老、醫(yī)療，很多東西都不算工資，結(jié)果呢，開著公家車，有很多待遇。其實(shí)，你一折算，你跟外企相比，不一定比外企低。把工資結(jié)構(gòu)調(diào)整以后，它就變了。所以薪酬水平并不比外企低，但薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不合理�！�
難題三：薪酬結(jié)構(gòu)如何尋找新的平衡點(diǎn)？
不重視“內(nèi)在薪酬”，員工缺乏價(jià)值取向
薪酬結(jié)構(gòu)包括有兩部分：內(nèi)在薪酬和外在薪酬。外在薪酬表現(xiàn)在工資、獎(jiǎng)金、福利；內(nèi)在薪酬，表現(xiàn)在能不能給他挑戰(zhàn)性，成就感、更有趣的工作、自由度、文化。
很多企業(yè)高層經(jīng)常疑惑：企業(yè)人均收入都較高，但企業(yè)里面哪有業(yè)績(jī)的概念？哪有成就導(dǎo)向、業(yè)績(jī)導(dǎo)向文化，向上的精神？為什么？不是因?yàn)橥庠谛匠甑土耍�根本上是�?nèi)在薪酬的問(wèn)題。光重視外在薪酬，而忽略內(nèi)在薪酬，員工往往表現(xiàn)出缺乏價(jià)值取向和企業(yè)精神。
作為分管行政人事的副總經(jīng)理，李軍林也強(qiáng)調(diào)：“在企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，尤其要注意內(nèi)在薪酬的提升，因?yàn)槠髽I(yè)的理念、文化都在隨著轉(zhuǎn)型而發(fā)生很大的變化，如何讓員工接受和認(rèn)同企業(yè)的新理念新文化，是非常重要的，因?yàn)橐坏﹩T工的價(jià)值取向和企業(yè)的價(jià)值取向不一致，就會(huì)阻礙企業(yè)轉(zhuǎn)型的腳步�！�
雖然我們強(qiáng)調(diào)內(nèi)在薪酬，也要注意不要把它完全和外在薪酬割裂開來(lái)。一個(gè)企業(yè)有向上的文化，組織凝聚力強(qiáng)，有挑戰(zhàn)性，但這個(gè)企業(yè)的外在薪酬也需要支持，空洞地講內(nèi)在薪酬是沒(méi)有意義的。比如說(shuō)，你連他基本生活都保障不了，卻對(duì)他說(shuō)，這個(gè)地方有挑戰(zhàn)性，這是沒(méi)有意義的。
“可變薪酬”比例過(guò)低，抑制員工創(chuàng)新精神
在業(yè)績(jī)穩(wěn)定，有固定現(xiàn)金流，但業(yè)績(jī)沒(méi)有多大改善空間的企業(yè)，其薪酬結(jié)構(gòu)中往往可變薪酬所占比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于固定薪酬。這種薪酬構(gòu)成，往往會(huì)抑制員工的創(chuàng)新精神，形成不思提高的企業(yè)文化。
而在轉(zhuǎn)型企業(yè)中，情況恰恰相反，企業(yè)能給員工更大的改善空間，這就使得可變薪酬的比例需要提升，加大可變薪酬的比例雖然會(huì)給管理者帶來(lái)更多風(fēng)險(xiǎn)，但也向管理層提供了獲得更高獎(jiǎng)金的機(jī)會(huì)。此外，它的一個(gè)顯著的作用，是鼓勵(lì)管理者進(jìn)行明智的冒險(xiǎn)和不斷尋求改善。
陳小姐所在的生物科技企業(yè)今年加大了可變薪酬的比例，比例甚至超過(guò)固定薪酬，她的經(jīng)驗(yàn)是：“我們認(rèn)為這樣能吸引更多的創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新家加盟企業(yè)，它可以將企業(yè)人力資源引入良性循環(huán)。我們通過(guò)可變薪酬結(jié)構(gòu)贏得學(xué)習(xí)、創(chuàng)新聲譽(yù)，吸引來(lái)優(yōu)秀人才；這些優(yōu)秀人才又能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而后吸引來(lái)更多人才。而這些對(duì)于轉(zhuǎn)型中的企業(yè)是難得可貴的�！�
在薪酬戰(zhàn)略中，薪酬構(gòu)成方式占有很重要的位置。企業(yè)要根據(jù)自己的階段情況平衡好薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬與可變薪酬的比例，尋找適合各階段的平衡點(diǎn)，讓薪酬能更好地推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。
難題四：金手銬生銹，如何激勵(lì)高管？
當(dāng)前世界上企業(yè)薪酬激勵(lì)方案主要是風(fēng)險(xiǎn)年薪制和持股期權(quán)激勵(lì)機(jī)制。轉(zhuǎn)型中企業(yè)因?yàn)椴煌５靥幱诟闹坪妥兓�中，自然比較重視長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。
但期權(quán)是去年一年最大的丑聞，在經(jīng)濟(jì)不景氣的今天，有60%的人手中的股權(quán)大大縮水�！俺情T失火，殃及池魚”，安然和世通等企業(yè)巨人的倒塌，股價(jià)的下跌讓更多的股票持有者開始持懷疑態(tài)度。
昔日的“金手銬”已經(jīng)生銹，如何更好地對(duì)高管進(jìn)行激勵(lì)？
持有不少股票期權(quán)的通信公司梁先生認(rèn)為：“期權(quán)有個(gè)好處就是讓你和企業(yè)的利益捆在一起，企業(yè)覺(jué)得你更能夠隨著企業(yè)一起發(fā)展，這個(gè)出發(fā)點(diǎn)是好的。但有個(gè)考驗(yàn)就是，你的企業(yè)是不是一個(gè)很有信用的企業(yè)，能夠讓大家覺(jué)得真正是很放心的。不要讓大家覺(jué)得企業(yè)對(duì)自己沒(méi)有任何回報(bào)�！�
調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，一些知名度高的外資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的高管并沒(méi)有采用股票期權(quán)的方式。原因是，員工看重實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題。年輕的員工比較看重當(dāng)期利益，對(duì)比較成熟的員工來(lái)講期權(quán)是一種很好的方式，但前提條件就是你能夠兌現(xiàn)�，F(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境，股票大跌，雖然原來(lái)有很多價(jià)值的股權(quán)，卻不能享受到，從這一點(diǎn)來(lái)看，的確起不到激勵(lì)作用。在國(guó)外企業(yè)都用期權(quán)激勵(lì)的方式，但在國(guó)內(nèi)，考慮到法律法規(guī)方面的不成熟，所以一直在考慮，但在短期內(nèi)沒(méi)有實(shí)施計(jì)劃。
戲稱自己“一直走在轉(zhuǎn)型路上”的蔡先生是廣州一個(gè)家電集團(tuán)公司的負(fù)責(zé)人，他說(shuō)：“轉(zhuǎn)型期間，整個(gè)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)也是在不停地調(diào)整和改變，采用期權(quán)激勵(lì)會(huì)帶來(lái)一些困難。所以除了期權(quán)，我們會(huì)主動(dòng)地給管理者一些空間，開放一塊業(yè)務(wù)給管理者去經(jīng)營(yíng)，入股到公司來(lái)，讓他尋找一些與公司捆綁在一起的方式。要解決長(zhǎng)期激勵(lì)的問(wèn)題，必須建立一種利益驅(qū)動(dòng)模式，使員工的報(bào)酬跟公司的股東價(jià)值相掛鉤、相一致�！�
國(guó)家經(jīng)貿(mào)委有關(guān)負(fù)責(zé)人近日提到，要通過(guò)試點(diǎn)逐步形成包括年薪制、持有股權(quán)、股票期權(quán)等多種形式的企業(yè)家激勵(lì)制度。這將會(huì)讓經(jīng)理人的激勵(lì)制度走向規(guī)范化，更有保障和實(shí)際意義。
難題五：薪酬制度如何藝術(shù)地實(shí)施？
在一場(chǎng)球賽中，如果一方球隊(duì)輸?shù)舯荣�，很多人的第一個(gè)疑問(wèn)會(huì)認(rèn)為是否教練戰(zhàn)術(shù)安排有問(wèn)題？如果答案是否定的，戰(zhàn)術(shù)沒(méi)錯(cuò)，那么第二個(gè)疑問(wèn)往往會(huì)是：“球場(chǎng)中球員執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)是否有問(wèn)題？”
的確，不同的實(shí)施情況將會(huì)產(chǎn)生偉大和平庸兩種截然不同的結(jié)果。
調(diào)查表明，轉(zhuǎn)型企業(yè)薪酬實(shí)施過(guò)程主要有四個(gè)難點(diǎn)：
意識(shí)問(wèn)題：對(duì)薪酬的變革能解決什么問(wèn)題，并不清楚。其實(shí)，它要解決的是人力資源的戰(zhàn)略問(wèn)題，不是定工資的問(wèn)題。不是說(shuō)科學(xué)不科學(xué)，他是從完成組織的目標(biāo)來(lái)考慮的。
體制問(wèn)題：像激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題。
萬(wàn)能問(wèn)題：人力資源并不能解決所有問(wèn)題，薪酬制度也一樣，它解決問(wèn)題的能力也是有限的，它是個(gè)性化的，不能無(wú)限夸大；
缺乏專業(yè)人才問(wèn)題：它需要一批專業(yè)化、職業(yè)化的薪酬人員來(lái)實(shí)施。
“對(duì)于大部分轉(zhuǎn)型企業(yè)，薪酬實(shí)施還是個(gè)理念問(wèn)題，對(duì)人力資源管理，包括從CEO開始，對(duì)直線經(jīng)理，到底下的員工，都沒(méi)有理解這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)槔�益的沖突，難以認(rèn)同。特別是直線經(jīng)理，對(duì)這些理念方法，并不是很清楚，因?yàn)檫^(guò)去沒(méi)有人跟他講過(guò)這個(gè)東西�！痹�湘泉教授一針見(jiàn)血地提出問(wèn)題的所在。
“有些民營(yíng)企業(yè)也一樣，基本上沒(méi)有實(shí)施的概念，定工資也是隨機(jī)性地定，你看到在招聘時(shí)，50萬(wàn)，100萬(wàn)，這些很大部分是做廣告，炒作的。”李軍林一邊指著一則“百萬(wàn)年薪聘英才”的廣告一邊對(duì)記者說(shuō)：“真正實(shí)施了沒(méi)有？如何去實(shí)施？這是個(gè)問(wèn)題。”
正如在外資企業(yè)從事薪酬設(shè)計(jì)工作的謝小姐所說(shuō)：“薪酬的實(shí)施過(guò)程是一個(gè)藝術(shù)，我們要不斷去想，不同的階段、不同的工作環(huán)境，然后綜合考慮，來(lái)把薪酬福利最大化，這是我們最終的目標(biāo)�！�
越障而行
優(yōu)秀的管理者將流向報(bào)酬豐厚、能夠發(fā)揮才能的企業(yè)，同樣，僵化的企業(yè)體制和薪酬制度將難以吸引到人才。
正確的薪酬理念要求企業(yè)管理層平衡好以下3個(gè)相互沖突的目標(biāo)：向管理者提供有效激勵(lì)，以鼓勵(lì)其實(shí)現(xiàn)杰出業(yè)績(jī)；在壞年頭，減少管理者由于不滿薪酬而跳槽的風(fēng)險(xiǎn)；在好年頭，控制投資者的薪酬支出。
薪酬不是萬(wàn)能的。薪酬只是人力資源管理中的一個(gè)手段，如果把薪酬作為一個(gè)完全引導(dǎo)員工行為的事來(lái)做，我們就等于在退步。困擾轉(zhuǎn)型中企業(yè)的薪酬難題擺在我們面前，如何越障而行，不斷制定和調(diào)整切合企業(yè)發(fā)展的薪酬制度才是最重要的。
“以前很容易有這樣的觀念，就是什么事情都有‘對(duì)’和‘不對(duì)’兩種答案，但現(xiàn)在無(wú)論企業(yè)還是行業(yè)，變化很快，沒(méi)有什么對(duì)和不對(duì)，只有適合和不適合�！崩钴娏诛@得若有所思，“時(shí)時(shí)反思薪酬政策，不斷地根據(jù)轉(zhuǎn)型期企業(yè)的變化建立適當(dāng)?shù)男匠曛贫�，才能讓薪酬作為一個(gè)好的管理工具，真正推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的進(jìn)程�！�
附文
高管年薪應(yīng)該多高？
用友集團(tuán)副董事長(zhǎng)：郭新平
用友的薪酬體系共分為十六級(jí)，每一級(jí)又分為三個(gè)檔次，除了級(jí)別之間的差異外，檔次之間的差別小到幾百元，大到幾千元。薪酬標(biāo)準(zhǔn)是比較同行業(yè)水平之后劃定的。用友500萬(wàn)年薪聘請(qǐng)總經(jīng)理的消息被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。這個(gè)數(shù)字并不準(zhǔn)確，何經(jīng)華的年薪到底是多少，公司將正式發(fā)公告。用友花如此高的代價(jià)聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，首先要看職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值，拿何經(jīng)華來(lái)說(shuō)，盡管看起來(lái)用友給他的年薪很高，但他會(huì)帶來(lái)寶貴的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和管理思想。其次，既然企業(yè)花了高代價(jià)，那么聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人也必須為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，其薪酬會(huì)與業(yè)績(jī)掛鉤。與何總之前的薪酬比起來(lái)，用友出的薪酬要低。
華高空調(diào)副總經(jīng)理：林漢波
作為職業(yè)經(jīng)理人或者說(shuō)企業(yè)高層管理人員，如企業(yè)發(fā)生嚴(yán)重虧損，而個(gè)人還是幾百萬(wàn)薪酬，顯然是不合理的，這沒(méi)將個(gè)人命運(yùn)、收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本結(jié)合起來(lái)。企業(yè)高層人員的薪酬應(yīng)該由下面幾部分組成。首先，比普通員工高出十倍甚至幾十倍的底薪，作為基本生活費(fèi)用；其次，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，管理層年終分配應(yīng)占整個(gè)企業(yè)純利潤(rùn)的30%以上；最后，高層管理人員應(yīng)該在企業(yè)中占有一定比例的股份，這樣有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)。
他們?cè)趺醋觯?BR>朗訊：
1保持自己的薪酬在市場(chǎng)上有很大的競(jìng)爭(zhēng)力。為此，朗訊每年委托個(gè)專業(yè)的薪酬調(diào)查公司進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，以此來(lái)了解人才市場(chǎng)的宏觀情形。這是大公司在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)的通常做法。
2考慮人力成本因素。綜合這些考慮之后，人力資源部會(huì)根據(jù)市場(chǎng)情況給公司提出個(gè)薪酬的原則性建議，在這個(gè)情況下每個(gè)部門有個(gè)預(yù)算，主管在預(yù)算允許的情況下對(duì)員工的待遇作出調(diào)整決定。
沃爾瑪：
1971年，沃爾瑪公司開始實(shí)施利潤(rùn)分享計(jì)劃，通過(guò)運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式，把每個(gè)夠格的員工工資的一個(gè)百分比歸入他的計(jì)劃份額，員工離開公司時(shí)可以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪公司的股票方式取走屬于自己的份額。
有一個(gè)普通員工的利潤(rùn)分享數(shù)額從1981年8000美元到1991年已達(dá)到22.8萬(wàn)美元。他說(shuō)：“如果你忠于這家公司，你的忠誠(chéng)所獲得的報(bào)酬將是驚人的。我很高興自己能這么忠心耿耿�！�
華為：
1采取高于同行業(yè)、本地區(qū)平均工資水平的工資政策，使公司主要崗位薪酬水平保持在人才市場(chǎng)上有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。員工實(shí)際薪酬增長(zhǎng)率一般不超過(guò)勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)。
2薪酬水平要充分拉開差距，要有利于形成公司的核心層、中堅(jiān)層和骨干隊(duì)伍，薪酬向核心職位、核心人才傾斜。
3薪酬制度要保持高度的彈性，從而為公司成長(zhǎng)壯大和員工的發(fā)展提高提供長(zhǎng)久的機(jī)制。
薪酬設(shè)計(jì)的8種考量
中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院院長(zhǎng)、教授、博導(dǎo)：曾湘泉
薪酬制度管理的變量很多，不是單一的變量，設(shè)計(jì)薪酬的時(shí)候，下列因素是必須考慮的：
1作獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)，你的獎(jiǎng)勵(lì)要和企業(yè)的戰(zhàn)略相掛鉤。
2這一計(jì)劃所激勵(lì)的行為舉止，必須和企業(yè)的文化和價(jià)值觀相一致。
3激勵(lì)必須和企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)績(jī)效和結(jié)果相聯(lián)系。
4所設(shè)計(jì)的計(jì)劃必須要有彈性，能浮動(dòng)，具有可調(diào)整性，能夠適應(yīng)變化的外部環(huán)境。如果企業(yè)外部面臨很大的壓力，你在內(nèi)部折騰，會(huì)出問(wèn)題。
5計(jì)劃的所有內(nèi)容，包括預(yù)期的運(yùn)營(yíng)績(jī)效和結(jié)果，必須表達(dá)清晰，能夠?yàn)樗�有參加該�?jì)劃的員工充分理解。
6參與該計(jì)劃的員工必須親身參與計(jì)劃的設(shè)計(jì)。
7參與者必須相信該計(jì)劃是有價(jià)值的。
8必須定期對(duì)該計(jì)劃是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)定目標(biāo)，取得了預(yù)期結(jié)果進(jìn)行評(píng)估和檢查。