期權(quán)補(bǔ)償與“5美元日工資”在時間上相差大半個世紀(jì)，但在激勵機(jī)制原理上卻異曲同工。
只有在適當(dāng)?shù)募顧C(jī)制作用下，才能實現(xiàn)“人盡其用”的有效狀態(tài)，因而每個企業(yè)都要考慮激勵機(jī)制的設(shè)計和選擇問題。
老福特首先利用流水線批量生產(chǎn)汽車，使汽車從富人的奢侈品走入美國工薪階層家庭。為配合新引進(jìn)的生產(chǎn)方式，他還采取了另一項重大舉措，就是大幅度提高工人工資。他在1914年將工人的日工資從不到2.5美元提高到5美元，即著名的“5美元日工資”的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)年美國人均年GNP在385美元上下，行業(yè)內(nèi)工人日平均工資約為2.5美元，一輛汽車的價格才幾百美元，“5美元日工資”的標(biāo)準(zhǔn)似乎令人難以置信，一時成為美國各地報紙熱炒的新聞。
其實，老福特這樣做并非像當(dāng)年媒體所說的是“慷概義舉”，而是針對當(dāng)時管理環(huán)境和競爭壓力所采取的應(yīng)對措施。在20世紀(jì)早期的美國汽車城底特律，工人與工廠仍沿襲一種傳統(tǒng)的半松散式的雇傭關(guān)系：有活時工人來工廠上班，沒活時工人回家。工廠無須在停工時給工人發(fā)工資，工人自然也沒有義務(wù)對雇主作出長期穩(wěn)定工作的承諾，因而勞工流動率很高，紀(jì)律性也較差。這對老福特推行流水裝配線的生產(chǎn)方式極為不利，大幅提高工資對降低勞工流動率和改進(jìn)工作質(zhì)量具有激勵作用。另一方面，流水線使每輛汽車組裝工序的用工成本從以往的12個小時降低到不足2個小時，單位產(chǎn)品工時的節(jié)省為提高工時報酬提供了經(jīng)濟(jì)可能性。
由此可見，“ 5美元日工資”本質(zhì)上是一項激勵措施。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)從委托－代理關(guān)系和信息不對稱角度理解激勵機(jī)制的重要性和困難性。老福特在雇傭工人時，一個主要要求是工人能長期穩(wěn)定地工作，而且要保持“清潔、冷靜”的高效率狀態(tài)。獲得哪些工人能長期穩(wěn)定地上班并嚴(yán)守紀(jì)律這類信息需要支付成本，更經(jīng)濟(jì)有效的方法反倒是出一個遠(yuǎn)高于市場行情的工價，讓工人自我約束。
“ 5美元日工資”是計時工資。流水線作業(yè)這類工廠式生產(chǎn)活動比較容易檢查生產(chǎn)者單位時間的勞動數(shù)量和質(zhì)量。但在其他一些工作環(huán)境下，較難判斷生產(chǎn)者單位時間內(nèi)的勞動數(shù)量和質(zhì)量，計時報酬就不再是適當(dāng)?shù)募罘椒ā?BR>記得當(dāng)年在農(nóng)村插隊時，生產(chǎn)隊長分配我們耘田，用耘耙除去稻田里生長的雜草。一片稻田有好幾畝大，有時田里還有齊膝深的水，看不見水下雜草，必須用耘耙仔細(xì)耘過，才能保證既除去雜草又不傷害稻禾。問題是作業(yè)數(shù)量和質(zhì)量都難以檢查，于是給偷懶者提供了便利。知青們經(jīng)常采取的方法，是把田埂邊粗粗耘一遍，或者把水?dāng)嚋�，看上去好像耘田已�?jīng)大功告成，然后就開始偷懶，每天準(zhǔn)時收工，獲得固定工分。
現(xiàn)在想來，我們應(yīng)該為當(dāng)時缺乏勞動自覺性而做檢討。然而當(dāng)年農(nóng)村普遍存在大田莊稼遠(yuǎn)不如自留地長得好的現(xiàn)象，說明不同方式的偷懶是公社制度下農(nóng)民行為的一般傾向，根本原因在于經(jīng)濟(jì)激勵機(jī)制存在缺陷。從世界范圍看，至今農(nóng)業(yè)生產(chǎn)仍普遍采用家庭經(jīng)營的組織方式，依托家庭這一天然的利益共同體，用利益內(nèi)生化方式解決監(jiān)督信息成本過高的難題，從而保證激勵機(jī)制的有效性。
知識密集型服務(wù)行業(yè)和管理職業(yè)面臨更為復(fù)雜的激勵機(jī)制問題。律師、會計師、投資銀行分析師等服務(wù)行業(yè)的工作性質(zhì)高度專業(yè)化，每單合同的完成情況與業(yè)務(wù)員的自覺性和勞動強(qiáng)度高度相關(guān)�？蛻粲捎谌鄙傩畔⒅С�，很難判斷賣方的服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)名聲和品牌就具有關(guān)鍵性傳導(dǎo)信息的價值，企業(yè)資產(chǎn)也主要表現(xiàn)為品牌的無形資產(chǎn)。因此，這類機(jī)構(gòu)一方面要保證在職者自覺努力工作，另一方面又要不斷挑選補(bǔ)充新秀。采取合伙人組織方式能有效解決激勵機(jī)制問題。麥肯錫第二代掌門人馬文·鮑爾自覺低價退掉部分股權(quán)，并規(guī)定麥肯錫公司任何老資格合伙人都不得持有超過很小比例的公司股份，從而保證新合伙人能夠獲得部分股份，培養(yǎng)他們的所有者意識。這一用心良苦的舉措背后，顯然是要維持合伙人制度激勵機(jī)制的有效性。
經(jīng)濟(jì)史家小錢德勒認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理階層的產(chǎn)生和迅速成長是公司組織史上劃時代的革命。然而當(dāng)代“經(jīng)理資本主義”也帶來了新的激勵難題。大公司高層管理人員不一定是企業(yè)所有者，企業(yè)股票所有者也不一定認(rèn)識公司的CEO，如何保證在這一特殊的委托－代理關(guān)系中，作為代理方的管理人員一定會按照所有者的利益行事，成為事關(guān)企業(yè)運行成效和所有者利益的重大問題。
很多證據(jù)表明，CEO雖然不一定像從事繁重體力勞動的下鄉(xiāng)知青那樣容易消極偷懶，但他們傾向于增加與職位相關(guān)的揮霍性消費，或者在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時考慮管理層而不是所有者的利益，甚至有時作假舞弊以身試法，用股東的身家性命來豪賭一把。因此，公司希望既能保證職業(yè)管理人員作必要決策時能保持獨立性，還能有效控制經(jīng)理人員的行為與所有者利益偏離的傾向。較為晚近出現(xiàn)的激勵方法，是利用股票期權(quán)作為管理人員的部分薪酬。管理人員作為股票期權(quán)持有人，在未來擁有按照事先確定的價格購買所在公司股票的權(quán)利。如果公司經(jīng)營良好，股票價格上漲遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過事先約定價格，擁有期權(quán)者就能獲得較大收入；如果公司經(jīng)營不佳，股票價格下降到事先確定的價格之下，擁有期權(quán)者便沒有實際收入。CEO 從自身利益角度出發(fā)，會約束其不利于所有者利益的行為。
當(dāng)然，任何制度設(shè)計都有局限性，期權(quán)不能解決所有問題。比如最近微軟公司就宣布停發(fā)期權(quán)，改以實際股票激勵雇員，引發(fā)了一輪爭議。其實，期權(quán)的基本思路是要在管理人員與所有者利益一致的前提下尋求有效激勵機(jī)制。期權(quán)補(bǔ)償與“5美元日工資”二者在時間上相差大半個世紀(jì)，但在激勵機(jī)制原理上卻有異曲同工之效。
