按傳統(tǒng)薪酬理論的做法，制訂薪酬方案，不外乎先進(jìn)行市場調(diào)查，而后排出職級職等，將同等級同類別的職位歸類歸檔，最后根據(jù)實際情況制訂出本企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。然而，事實證明，這種所謂的經(jīng)典做法實際上很難行得通。
我們在制訂薪酬方案時，首先會遇到一個諸如“先有雞還是先有蛋”的問題。當(dāng)一個薪酬方案的制訂者設(shè)計方案時，首先會遇到這樣一個問題：“先有方案，還是先有公司？”通俗地講，一般的公司大致可分成兩大類，一類是先拼湊幾個人，不管三七二十一搞成一個公司，然后東沖西撞、毫無章法地經(jīng)營，其間有可能慢慢成規(guī)模并擴(kuò)充，最后到了“整合”時期，需要管理的章法，便想到了制訂薪酬方案；另一類是企業(yè)本已是成熟企業(yè)，早已有一套完整方案，只是根據(jù)具體情形適當(dāng)?shù)刈鲂﹨^(qū)域性的修正。對于這兩種不同類型的公司，薪酬方案的效用是完全不同的，制訂者必須靈活掌握，否則，薪酬方案很可能失效。
導(dǎo)致傳統(tǒng)薪酬理論“四處碰壁”的可能性有如下三點(diǎn)：
首先是薪資調(diào)查的不正確因素。一般而言，制訂企業(yè)薪酬方案決不能粗線條地觀察市場總體行情，而須根據(jù)本企業(yè)行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)品、規(guī)模、人員結(jié)構(gòu)、支付能力、平衡水平、地理位置等因素綜合考慮進(jìn)行市場調(diào)查。采集的樣本數(shù)據(jù)要盡可能真實可靠，否則，只會“以訛傳訛”。
其次是職級職等的設(shè)定有許多因素導(dǎo)致巨大的偏差。例如“長官意志”的影響，有些崗位，管理者認(rèn)為很重要，職級定得很高，事實卻并非如此；有的崗位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。這種不科學(xué)的排序，必然導(dǎo)致薪酬方案的失效。
三是企業(yè)已有的薪酬結(jié)構(gòu)很難整合。有些老企業(yè)早已“一個蘿卜一個坑，各人自有一本賬”，忽然間要“科學(xué)管理”，眾人便難以接受。當(dāng)然，假如薪酬標(biāo)準(zhǔn)是往上抬，肯定沒問題；如是往下調(diào)，則必定招致大家的反對，新方案極有可能不了了之。
鑒于上述情況，北京與上海的一些薪酬專家針對國內(nèi)十余家中外合資企業(yè)的“癥狀”，研究總結(jié)出一整套行之有效的方案并已取得大面積的成功。筆者曾參與其中數(shù)個項目，其主要內(nèi)容為“以點(diǎn)帶面、分布實施、折衷計數(shù)、薪資擠壓”，藉此完成整個方案的改造。
薪酬方案是關(guān)系到“民生”的大事，堪稱治企之本。僅靠生搬硬套所謂的經(jīng)典做法，很可能難以奏效。