科學地確定組織內員工的工資，是人力資源管理者重要的工作。同時，對于求職者，知道管理層確定員工工資的標準，有助于其在與管理者的薪資談判中得到一個滿意的薪酬。
影響薪酬標準的因素很多，比如行業(yè)的整體狀況，企業(yè)的經(jīng)營情況，管理當局的薪酬政策，工會組織對薪酬的影響程度，等等。其中，組織對公平原則的追求是決定工資標準的一個非常重要的因素。
我們這里所說的公平包括兩個方面，組織外公平和組織內公平。
所謂的組織外公平，一般是指同行業(yè)內其他組織的薪酬水平相比較，該組織所提供的薪酬必須是有吸引力的，這樣才可以吸引優(yōu)秀的求職者，同時留住合格的雇員。為了達到組織外公平，管理者通常要進行正式或非正式的調查。所謂正式調查，一般是指管理者通過商業(yè)機構進行調查，這種調查的優(yōu)點在于這些商業(yè)機構可以根據(jù)管理者的要求和行業(yè)水平為管理者量身定作一份職位薪水報告；但是大部分管理者，尤其是國內企業(yè)的管理者，主要是通過與行業(yè)內的其他管理者進行交流或者通過公共就業(yè)機構來取得職位薪水，這種非正式方式的優(yōu)點在于不會發(fā)生費用，但是缺點是一般不太準確，造成的后果，很明顯的一個就是雇員的流動率過快，這樣勢必影響組織的發(fā)展，但是很多的國內管理者并沒有意識到這一點。據(jù)我們 Clear Thinking的經(jīng)驗，一般情況下，組織雇員的薪酬水平應該比行業(yè)內的平均薪酬水平高 15%左右，這樣，既不會使組織的負擔過重，也達到了吸引和留住合格雇員的目的。當然，行業(yè)內一些關鍵職位或組織內關鍵任務的薪酬水平經(jīng)常是根據(jù)具體情況確定的。
所謂的組織內公平，是指組織內的每位雇員應該認同，自己的工資與組織內其他成員的工資相比是公平的。對于人力資源管理者來說，保持組織內公平與保持組織外公平相比更困難一些。
有些管理者為了保證組織內公平，經(jīng)常要了解員工對工資福利體系的意見，這是一種正確的辦法。比如“你對你目前的工資滿意嗎？”“你認為你的工資提升速度比較快的原因是什么？”“你對公司的福利提供方式有些什么建議？”等等，這些問題都有助于管理者及時了解員工對工資福利政策的意見。
有些組織的做法并不可取，比如將雇員的薪酬列為公司的最高機密，借以掩蓋組織中的薪酬不公平現(xiàn)狀。但是，事實上，員工可以通過各種渠道得知大致的薪酬情況，并且，互相猜疑這件事本身就對組織發(fā)展有很嚴重的影響。所以，我們傾向于采用一種透明、競爭、公平的薪酬福利體系，這對于激發(fā)員工的積極性非常有好處。
達到組織內的公平是經(jīng)過一系列的科學步驟實現(xiàn)的，主要包括幾部分： 1、職位評價； 2、劃定工資級別體系； 3、確定等級額度； 4、調整級差。我們現(xiàn)在用盡量通俗的語言來解釋這一過程。
1、職位評價。職位評價的目的是為了判定該職位在組織所有職位中的相對價值。判定相對價值的依據(jù)一般是每個職位中所包含的內容，比如職位要求的教育程度、技術熟練程度、所承擔責任的重要性。在判定每個職位的相對價值以后，管理者通常從其中挑選出一個關鍵職位，作為基準職位。
2、劃定工資級別體系。在進行職位評價后，管理者將類似的職位歸入同一工資等級。對于大型企業(yè)來說，通常需要將上千個職位歸入十幾個工資等級。大家可能知道，企業(yè)里有一級、二級電工，電工的級別是國家確定的，而企業(yè)里的工資級別由企業(yè)確定。
3、確定等級額度。確定每個工資等級的基準職位的工資水平，由于每個工資等級中的每個職位有一定的區(qū)別，所以同一級別中的職位工資也有差別，但要有一定的限度，一般情況下，本級別中最低職位的工資不低于下一級別中最高職位的工資。
4、調整級差。管理者根據(jù)具體情況，調整某些職位的薪酬。管理者可以根據(jù)勞動力市場的行情，比如待聘職位的緊缺程度，或者根據(jù)企業(yè)自身的情況，比如企業(yè)對某個職位的要求比大部分同類企業(yè)的要求要高。