一提起薪酬，人們往往很自然地就聯(lián)想起在我們所熟悉的那種垂直分布的一層一層的薪酬等級(jí)階梯來(lái)。事實(shí)上，無(wú)論是在國(guó)外還是在我國(guó)的許多企業(yè)中，傳統(tǒng)的薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)都是建立在嚴(yán)格的官僚等級(jí)基礎(chǔ)之上的。這種官僚化的薪酬體系與傳統(tǒng)企業(yè)中的官僚式行政管理體系是一脈相承的。我們可以很容易看到，在傳統(tǒng)上，薪酬往往是與一個(gè)人在一個(gè)組織中的行政地位或行政等級(jí)相匹配的，即一個(gè)人在一個(gè)組織中所擔(dān)任的職位越高，則他所能夠獲得的工資、福利甚至獎(jiǎng)金就會(huì)越多，如果員工不幸一直處在一個(gè)級(jí)別不高的崗位上，那么他一輩子也不可能得到太高的工資收入，無(wú)論他在自己的崗位上干得多么出色。在我國(guó)一些企業(yè)中所推崇的所謂“一崗一薪”，其實(shí)質(zhì)也是完全根據(jù)崗位本身的價(jià)值來(lái)確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達(dá)到的實(shí)際績(jī)效差異。
在這種薪酬體系的激勵(lì)下，員工們所受到的激勵(lì)就是，不遺余力地“往上爬”，而無(wú)論他最終爬上去的這個(gè)崗位是否真的適合他去做。同時(shí)，企業(yè)也一廂情愿地認(rèn)為，在低一級(jí)職位上干得好的員工，在高一級(jí)職位上必然也會(huì)干得很出色，于是，晉升就成了許多企業(yè)對(duì)優(yōu)秀員工的一種最主要激勵(lì)方式。
然而，可悲的是，有相當(dāng)多的員工在自己的主觀“努力”和企業(yè)的客觀“幫助”之下最終獲得晉升，但是同時(shí)也進(jìn)入了一個(gè)對(duì)員工和企業(yè)來(lái)說(shuō)都非常尷尬的“彼得高地”。管理學(xué)家勞倫斯·彼得再起1969年出版的《彼得原理》一書(shū)中，曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告，在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在一種將員工晉升到一個(gè)他所不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦員工在低一級(jí)職位上干得很好，企業(yè)就將其提升到較高一級(jí)的職位上來(lái)，一直到將員工提升到一個(gè)他所不能勝任的職位上來(lái)之后，企業(yè)才會(huì)停止對(duì)一位員工的晉升。結(jié)果，本來(lái)這個(gè)人往下降一個(gè)職位等級(jí)，他可能是一個(gè)非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻不得不呆在一個(gè)自己所不能勝任的但是級(jí)別卻較高的職位上，并且要在這個(gè)職位上一直耗到退休。這種狀況對(duì)于員工和企業(yè)雙方來(lái)說(shuō)無(wú)疑都沒(méi)有好處，員工不勝任工作，找不到工作的樂(lè)趣，無(wú)法實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，在有較大績(jī)效壓力的情況下往往會(huì)表現(xiàn)失常，或者是心情郁悶，甚至有些人會(huì)由于被晉升而離開(kāi)企業(yè)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工被不恰當(dāng)?shù)貢x升到一個(gè)他們所不能勝任的職位上來(lái)，一方面使得它們得到了一個(gè)蹩腳的新的管理者，另一方面，它們同時(shí)又失去了一個(gè)能夠勝任較低一級(jí)職位的優(yōu)秀員工，因此，企業(yè)也是這種不恰當(dāng)晉升的受害者。然而，遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度和對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的這種傳統(tǒng)晉升哲學(xué)卻使得這種狀況在我們的生活中屢見(jiàn)不鮮。
正因?yàn)槿绱耍?0世紀(jì)90年代以后，在國(guó)際企業(yè)界興起了一股改造傳統(tǒng)薪酬模式的浪潮。傳統(tǒng)的以官僚等級(jí)為特征的垂直型薪酬體系被水平型的寬帶薪酬體系所取代。許多企業(yè)將原來(lái)十幾甚至二十幾三十個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。比如，IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級(jí)一共有24個(gè)，后來(lái)被合并為10個(gè)浮動(dòng)范圍更大的薪酬等級(jí)。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%或更高。一種典型的寬帶薪酬體系可能只有不超過(guò)4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到200%—300%（如同薪酬等級(jí)上的薪酬浮動(dòng)范圍可能從1000元到2000元甚至3000元）——而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，同一職位等級(jí)上的薪酬浮動(dòng)范圍通常只有40—50%。
在這種薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走，相反，他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力，承擔(dān)新的責(zé)任，或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績(jī)效，他們就能夠獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次工作上，他們依然有機(jī)會(huì)因?yàn)樽约撼錾�的工作而獲得較高的薪酬。因此，可以說(shuō)，寬帶薪酬是一種真正的鼓勵(lì)員工愛(ài)崗敬業(yè)的薪酬體系，它不鼓勵(lì)員工好高騖遠(yuǎn)地去拼命向垂直晉升這條狹窄的道路上去擠。事實(shí)上，寬帶薪酬體系的一個(gè)潛在假設(shè)是，一位出色的大夫可能比一位剛上任的醫(yī)院院長(zhǎng)對(duì)醫(yī)院的價(jià)值更高；一位技術(shù)非常熟練的技術(shù)工人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)并不亞于一位車間主任；一位頂級(jí)銷售員可能比一位銷售部長(zhǎng)對(duì)企業(yè)的作用更重要，等等。因此，它不認(rèn)為員工只有在企業(yè)內(nèi)的行政級(jí)別越高，其薪酬水平才能越高：一位沒(méi)有任何行政頭銜的優(yōu)秀醫(yī)生的薪酬可以超過(guò)院長(zhǎng)；一位高級(jí)技術(shù)工人的薪酬可以超過(guò)車間主任；一位優(yōu)秀銷售員的薪酬刻意超出銷售部長(zhǎng)，如此等等。
與企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬體系相比，寬帶薪酬體系具有以下幾個(gè)方面的特征和作用：
第一，寬帶薪酬體系支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)以及與之相配合的薪酬結(jié)構(gòu)下，一個(gè)企業(yè)中有很多的級(jí)別，員工們也具有嚴(yán)格的等級(jí)觀念，一個(gè)來(lái)自基層的信息通過(guò)層層匯報(bào)、審批才能去到負(fù)責(zé)該信息處理的部門或人員那里。企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)層層拖拉，相互推卸責(zé)任的官僚作風(fēng)，而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以說(shuō)正是為配合扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的，它的最大特點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制。它有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)對(duì)于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競(jìng)爭(zhēng)都有著積極的意義。
第二，寬帶薪酬體系能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長(zhǎng)往往取決于本人在企業(yè)中的身份（地位）變化而不是能力提高，因?yàn)榧词鼓芰�達(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒(méi)有出現(xiàn)高級(jí)職位的空缺，員工仍然無(wú)法獲得較高的薪酬，而在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍也可能會(huì)比員工在原來(lái)的五個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問(wèn)題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以了。因此，盡管相對(duì)于傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)而言，寬帶薪酬體系為員工提供的升級(jí)機(jī)會(huì)減少了，但卻更有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級(jí)的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高方面，將員工的注意力引導(dǎo)到公司著重強(qiáng)調(diào)的那些有價(jià)值的事情上去了（比如滿足客戶需要、重視成本有效性、以市場(chǎng)為導(dǎo)向、注重效率以及個(gè)人技能的提升等等）。
第三，寬帶薪酬體系有利于職位的輪換。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的，因此，理論上講，職位變動(dòng)必然導(dǎo)致員工薪酬的變動(dòng)。如果是調(diào)動(dòng)到更高級(jí)別的職位上去，那么這種職位的變化不會(huì)有什么障礙。但是如果是從上一級(jí)職位向下一級(jí)職位調(diào)動(dòng)，則會(huì)被員工們看成是“被貶”，即使企業(yè)有時(shí)確實(shí)需要一名工作能力很強(qiáng)的員工臨時(shí)性地去從事某個(gè)并不重要職位上的工作時(shí)，大家往往也會(huì)這么看。同時(shí)，企業(yè)對(duì)員工在同一職位級(jí)別上的調(diào)動(dòng)也會(huì)導(dǎo)致員工不樂(lè)意接受。這是因?yàn)椋��?dāng)職位處于同一級(jí)別上的時(shí)候，調(diào)換職位不會(huì)帶來(lái)任何薪酬水平的上漲，但是卻會(huì)導(dǎo)致員工不得不學(xué)習(xí)新職位所要求的技能，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工會(huì)寧愿繼續(xù)從事已經(jīng)輕車熟路了的原來(lái)職位上的工作，而不愿意接受職位的同級(jí)輪換。
由于寬帶薪酬體系減少了薪酬等級(jí)數(shù)量，將過(guò)去處于不同薪酬等級(jí)之中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪酬等級(jí)當(dāng)中，甚至上級(jí)監(jiān)督者和他們的下屬也常常會(huì)被放到同一個(gè)薪酬寬帶當(dāng)中，這樣，在對(duì)員工進(jìn)行橫向甚至向下調(diào)動(dòng)時(shí)所遇到的阻力就小多了。不僅如此，如果企業(yè)的薪酬提升是與員工在不同職能領(lǐng)域或者不同職位上的工作能力聯(lián)系在一起的話，員工對(duì)橫向職位流動(dòng)不僅不會(huì)拒絕，反而會(huì)積極地爭(zhēng)取這樣的機(jī)會(huì)。不僅如此，企業(yè)還因此而減少了過(guò)去因員工職位的細(xì)微變動(dòng)而必須作的大量行政工作，如：職務(wù)稱呼變動(dòng)、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、更新系統(tǒng)、調(diào)整社會(huì)保險(xiǎn)投�；鶖�(shù)、更新檔案等等。
第四，寬帶薪酬體系能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求變化。寬帶型的薪酬結(jié)構(gòu)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的，它使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向?yàn)楦鼮樽⒅貍�(gè)人發(fā)展以及自身在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的價(jià)值。在寬帶型的薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬水平是以市場(chǎng)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)確定的，因此，薪酬水平的定期審查與調(diào)整將會(huì)使企業(yè)更能把握其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)有利于企業(yè)相應(yīng)地做好薪酬成本的控制工作。假設(shè)2年前聘任一位會(huì)計(jì)主任的年薪為10萬(wàn)元，由于該類人員的勞動(dòng)力供給不斷增加，那么2年后該職位具競(jìng)爭(zhēng)力的年薪可能會(huì)變成8萬(wàn)元，在寬帶薪酬體系中是完全能夠配合這種變化，從而幫助企業(yè)有效控制成本的。當(dāng)然，最為重要的可能是某些職位的薪酬因?yàn)槭袌?chǎng)原因出現(xiàn)突然大幅度提高時(shí)，企業(yè)可以在不破壞原有薪酬體系和框架范圍內(nèi)適應(yīng)這種變化，比如，前幾年我國(guó)的網(wǎng)絡(luò)泡沫導(dǎo)致IT行業(yè)的人才出現(xiàn)不正常競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)薪酬水平大幅度上升的時(shí)候，寬帶薪酬體系就可以針對(duì)這些市場(chǎng)特點(diǎn)，相應(yīng)提高這些人員的起薪就可以了，而用不著去調(diào)整整個(gè)企業(yè)的薪酬級(jí)別和結(jié)構(gòu)，同時(shí)也不至于對(duì)企業(yè)內(nèi)部的薪酬公平性造成太多的不良影響。
第五，寬帶薪酬體系有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效。寬帶薪酬體系盡管存在對(duì)員工的晉升激勵(lì)下降的問(wèn)題，但是它卻通過(guò)將薪酬與員工的能力和績(jī)效表現(xiàn)緊密結(jié)合來(lái)更為靈活地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。在寬帶薪酬體系中，上級(jí)對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的下級(jí)員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使是知道哪些員工的能力強(qiáng)，業(yè)績(jī)好，也無(wú)法向這些員工提供薪酬方面的傾斜，因?yàn)槟菚r(shí)的加薪主要是通過(guò)晉升來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而晉升的機(jī)會(huì)和實(shí)踐卻不會(huì)那么靈活。此外，寬帶薪酬設(shè)計(jì)會(huì)鼓勵(lì)員工去進(jìn)行跨職能的流動(dòng)，從而增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，這對(duì)于企業(yè)迎接多變的外部市場(chǎng)環(huán)境的挑戰(zhàn)以及強(qiáng)化創(chuàng)新來(lái)說(shuō)，無(wú)疑都是非常有利的。最后，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過(guò)弱化頭銜、等級(jí)、過(guò)于具體的職位描述以及單一的向上流動(dòng)方式向員工傳遞一種個(gè)人績(jī)效文化，而且還通過(guò)弱化員工之間的晉升競(jìng)爭(zhēng)而更多地強(qiáng)調(diào)員工們之間的合作和知識(shí)共享、共同進(jìn)步來(lái)幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，而這對(duì)于企業(yè)整體業(yè)績(jī)的提升無(wú)疑是非常重要的一種力量。