七、八、九月是中國電子行業(yè)的淡季。然而，今年的淡季卻令王新潮興奮不已。江蘇長電科技股份有限公司的這位董事長兼總經(jīng)理，對(duì)銷售人員實(shí)行了特殊獎(jiǎng)勵(lì)政策，規(guī)定銷售人員的銷售業(yè)績只要不低于旺季，就能獲得比在旺季的個(gè)人收入高1倍以上的報(bào)酬。于是，王新潮眼看著公司主打產(chǎn)品分立器件和集成電路的銷量節(jié)節(jié)上升，連連突破歷史新高。
這種被王新潮稱為"特殊"的薪酬政策，不只是在銷售部門使用，在激勵(lì)科技人才和管理人員方面也屢試不爽。王新潮認(rèn)為，這顯示出經(jīng)理人和員工在企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期所蘊(yùn)涵的激勵(lì)潛力，以及巧妙使用薪酬激勵(lì)策略的威力。
在相當(dāng)一段時(shí)期，"特殊"是中國企業(yè)分配制度和政策中最受忌諱的詞匯。為了使深受平均主義影響的員工接受并習(xí)慣"特殊分配"、"分配差異"等市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的觀念，江蘇小天鵝集團(tuán)有限公司花了將近10年的時(shí)間。其中有一個(gè)較長的過渡階段，采取了模糊工資的做法。
轉(zhuǎn)型是中國最大的國情。聯(lián)合國、世界銀行等國際組織把中國這類市場(chǎng)化改革稱作轉(zhuǎn)軌，并斥資資助轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)的研究和實(shí)踐。而包括經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)和企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)的演進(jìn)等在內(nèi)的大轉(zhuǎn)型，使中國企業(yè)的薪酬策略遭遇三大問題：如何激勵(lì)高管、平均主義、怎樣適應(yīng)企業(yè)發(fā)展不同態(tài)勢(shì)。
間接MBO實(shí)現(xiàn)長期激勵(lì)
國際知名的人力資源專業(yè)機(jī)構(gòu)惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）關(guān)于中國經(jīng)理人薪酬的調(diào)查結(jié)果顯示，高層經(jīng)理的工資漲幅在各級(jí)別經(jīng)理人中處于最低。專注于"人力資源資本運(yùn)作"的上海榮正投資咨詢有限公司，其發(fā)表的《中國企業(yè)家價(jià)值報(bào)告（2002）》也表明，企業(yè)家身價(jià)的提高速度遠(yuǎn)低于企業(yè)成長的速度。
"這是一種不合理的現(xiàn)象。"王新潮說道，"我們提倡全公司的人，包括我在內(nèi)，所有員工的付出跟得到的回報(bào)要相稱。"
高管人員價(jià)值被低估在中國企業(yè)轉(zhuǎn)型中長期存在，現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)薪酬激勵(lì)的和首要難題。目前流行的高管激勵(lì)方案主要是年薪制和MBO（管理層收購）以及介于兩者之間的員工持股。
一般認(rèn)為，要解決長期激勵(lì)的問題，必須建立一種利益驅(qū)動(dòng)模式，使員工的報(bào)酬跟公司的股東價(jià)值相掛鉤、相一致。所以長期激勵(lì)最典型的是股權(quán)或者虛擬股權(quán)激勵(lì)。
股權(quán)激勵(lì)分成員工持股和MBO兩個(gè)層次，員工持股是用虛擬股權(quán)、增值股權(quán)等形式來修正短期激勵(lì)的年薪制，在一定程度上實(shí)現(xiàn)長期激勵(lì)。嚴(yán)格意義上講，MBO是員工持股的一部分，就是說如果員工持股的量變積累到一個(gè)質(zhì)變的過程，使得員工和管理層獲得公司的控股權(quán)的時(shí)候，就實(shí)現(xiàn)了MBO�？梢�，MBO是一種完全意義上的長期激勵(lì)。
"實(shí)施MBO需要具備三個(gè)前提，"上海榮正投資咨詢有限公司執(zhí)行董事兼總經(jīng)理鄭培敏指出，"一是賣方愿意賣，就是公司現(xiàn)在的大股東愿意賣；二是買方愿意買，就是公司管理層是一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)公司的前途充滿信心；三是管理層要買得起，他們有錢或者能借到錢來買。"
在當(dāng)今中國的轉(zhuǎn)型時(shí)期，大量的國有資本將從非壟斷的競(jìng)爭性領(lǐng)域退出，為MBO的第一個(gè)前提提供了契機(jī)。在非壟斷的競(jìng)爭性領(lǐng)域從事經(jīng)營的國有企業(yè)，可以采取MBO的方式，對(duì)高管人員進(jìn)行有效激勵(lì)；而民私營企業(yè)和三資企業(yè)則可選擇員工持股，增強(qiáng)骨干員工的長期激勵(lì)。
長電科技一直在進(jìn)行長期激勵(lì)方面的嘗試，最終建立了一種適應(yīng)國有企業(yè)轉(zhuǎn)型期的間接MBO模式：高管人員和骨干員工通過自身控股的一個(gè)公司--江陰市新潮科技有限公司，間接地控制長電科技。
這種間接MBO模式的具體操作是：當(dāng)?shù)卣�府把其在長電科技的前身--江陰長江電子實(shí)業(yè)公司中30%的股份拿出來，獎(jiǎng)勵(lì)給該公司的高管人員。高管人員得其中的30%，其余70%分配給骨干員工。高管人員和骨干員工受江陰長江電子實(shí)業(yè)公司的職工持股會(huì)1035人委托，出資3253萬員設(shè)立江陰市新潮科技有限公司。
江陰市新潮科技有限公司、江陰長江電子實(shí)業(yè)公司加上幾家風(fēng)險(xiǎn)投資公司投資創(chuàng)立長電科技股份有限公司，江陰市新潮科技有限公司占其總股本的34.24%，為長電科技的第一大股東，而長電科技的高管和骨干員工則控股江陰市新潮科技有限公司，從而間接地控制長電科技。
"通過這樣的股權(quán)關(guān)系，高管人員與公司的利益共同體得到了大大的加強(qiáng)，公司領(lǐng)導(dǎo)班子的戰(zhàn)斗力因而更加強(qiáng)大了，"王新潮說道。
規(guī)模相對(duì)較大的小天鵝集團(tuán)在長期激勵(lì)方面遵循公司一貫穩(wěn)健經(jīng)營的風(fēng)格，首先在一個(gè)新成立的下屬公司試點(diǎn)經(jīng)營者持股，伺機(jī)向全集團(tuán)推廣。37個(gè)經(jīng)營者和骨干員工購買了該下屬公司的3000萬資產(chǎn)中的500萬，雖然沒有達(dá)到控股地位，卻在一定程度上彌補(bǔ)了年薪制起不到長期激勵(lì)的不足。更重要的是，它為集團(tuán)總裁朱德坤設(shè)想的在全集團(tuán)范圍推動(dòng)的股權(quán)變革擔(dān)當(dāng)了先頭部隊(duì)的角色。朱德坤說，"在小天鵝以國際化經(jīng)營為目標(biāo)的第二次創(chuàng)業(yè)階段，國有股將逐漸從整個(gè)集團(tuán)公司退出，公司的管理模式同時(shí)也要同國際接軌。"
小天鵝：年薪制考核中短期業(yè)績
中國經(jīng)理人先后實(shí)行了固定的等級(jí)工資制和崗位工資制，都沒有使他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)得到相稱的回報(bào)，于是年薪制應(yīng)運(yùn)而生。企業(yè)最初引進(jìn)年薪制，大多單純追求數(shù)目字的提高，但是實(shí)踐證明，它并非如此簡單。
實(shí)際上，年薪制是短期激勵(lì)和中期激勵(lì)的結(jié)合。年薪制的經(jīng)典做法是把高管人員的年薪分成兩部分：一部分是固定薪酬或者叫作基礎(chǔ)薪酬，另一部分是浮動(dòng)薪酬或者叫風(fēng)險(xiǎn)年薪。固定薪酬實(shí)際上是每個(gè)月發(fā)放的短期激勵(lì)，而風(fēng)險(xiǎn)年薪是在一年或一個(gè)季度的考核周期的業(yè)績考核后決定的浮動(dòng)收入。
在鄭培敏看來，中國企業(yè)要充分有效地實(shí)行年薪制，必須具備四個(gè)條件。其中兩個(gè)是企業(yè)內(nèi)部的條件，另外兩個(gè)則是企業(yè)外部條件。對(duì)企業(yè)內(nèi)部來說，它首先必須是一個(gè)產(chǎn)權(quán)明晰、不附帶任何類似學(xué)校、醫(yī)院等非經(jīng)營性資產(chǎn)的純粹企業(yè)，這為高管人員的績效評(píng)估奠定清晰的基礎(chǔ)。第二是要有科學(xué)的績效評(píng)估體系，為年薪的發(fā)放提供有力的依據(jù)。
外部條件之一是要有一個(gè)完善的資本市場(chǎng)，對(duì)企業(yè)價(jià)值進(jìn)行客觀的評(píng)估。這種評(píng)估與企業(yè)自身的績效評(píng)估緊密結(jié)合，更客觀、更科學(xué)地衡量高管人員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。二是要有一個(gè)完善的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)。在這個(gè)市場(chǎng)中，經(jīng)理人能進(jìn)能出，能上能下。這樣，年薪制才能起到很好的激勵(lì)和約束作用。
前兩個(gè)條件通過企業(yè)自身的努力可以加以實(shí)現(xiàn)，后兩個(gè)條件在中國現(xiàn)在還未成熟。然而，在中國轉(zhuǎn)型時(shí)期，不是等到條件成熟以后才去做事情，而是在做事的過程中完善條件。長電科技和小天鵝的領(lǐng)導(dǎo)們對(duì)此都深有體會(huì)。朱德坤說道："小天鵝的轉(zhuǎn)型還將繼續(xù)，在轉(zhuǎn)型的過程中不斷創(chuàng)造條件，使符合國際規(guī)范的考核、薪酬和管理模式在小天鵝逐步得到有效運(yùn)行。"
小天鵝集團(tuán)對(duì)下屬幾十個(gè)子公司和集團(tuán)公司的100多名總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行年薪制。它根據(jù)各個(gè)公司的規(guī)模、年度業(yè)績、高管人員的資歷、該高管崗位的原來薪酬等因素確定各個(gè)高管人員的年薪。每年以銷售額、利潤、貨款回籠、應(yīng)收帳款四個(gè)指標(biāo)對(duì)這些高管人員進(jìn)行考核，高管人員憑四大指標(biāo)的考核結(jié)果按照3:3:2:2的比例取得年薪。如果指標(biāo)完成得不理想，就會(huì)出現(xiàn)非但拿不到一分錢年薪，還要倒扣錢的情況，形成了比較平衡的激勵(lì)和制約的機(jī)制。
長電科技：模糊薪酬挑戰(zhàn)平均主義
分配總是伴隨著效率和公平的問題，在企業(yè)轉(zhuǎn)型期這個(gè)問題更加凸顯出來。"中國人的平均主義是我在薪酬激勵(lì)上面臨的最大挑戰(zhàn)，"王新潮坦言，"我從1991年擔(dān)任工廠廠長以來，就一直和平均主義作斗爭。"
王新潮的策略是在保留傳統(tǒng)薪酬體制的透明化特征的同時(shí)，對(duì)分廠廠長助理以上的管理干部，根據(jù)貢獻(xiàn)大小發(fā)放"年終紅包"，對(duì)其他員工則實(shí)行"補(bǔ)償激勵(lì)"。員工整個(gè)薪酬形成了透明的部分和不透明的部分。這樣，透明的那部分薪酬打消了員工的攀比心態(tài)，而不透明的部分則形成一定的良性競(jìng)爭氛圍，員工也因?yàn)榫o張的工作能得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，而又得到精神上的激勵(lì)。
其實(shí)，透明薪酬的政策和模糊薪酬的政策各有優(yōu)缺點(diǎn)，關(guān)鍵是要對(duì)員工的工作進(jìn)行科學(xué)客觀地評(píng)估。目前流行的評(píng)估方法基本上可以分成兩類：一是對(duì)員工產(chǎn)生的績效結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，一是對(duì)員工的知識(shí)和技能進(jìn)行評(píng)估。前者比較適用于能夠量化的工作結(jié)果，后者是因?yàn)橐恍┕ぷ鞯慕Y(jié)果無法科學(xué)地量化，從而以員工的知識(shí)和技能為評(píng)估對(duì)象，它假定擁有某鐘知識(shí)或技能的員工，經(jīng)過正常的工作過程，能夠產(chǎn)生可以預(yù)期的某種對(duì)企業(yè)有用的結(jié)果；它還同時(shí)假定，擁有不同知識(shí)或技能的員工，其工作結(jié)果也不同。
有了科學(xué)客觀的評(píng)估作為薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)，那種以"公平"為借口的平均主義也就容易擊破。但是，沒有這個(gè)評(píng)估基礎(chǔ)，以其他理由構(gòu)筑的薪酬差異，非但不能消除平均主義，甚至產(chǎn)生嚴(yán)重的反激勵(lì)效果。因此，缺失公允的平均主義要不得，缺失公允的薪酬差異化更可怕。
也許，長電科技也會(huì)最終過渡到年薪制，就像小天鵝一樣。"從傳統(tǒng)的八級(jí)工資制到現(xiàn)在的年薪制和經(jīng)營管理者持股，我們有一個(gè)很穩(wěn)健的過渡。模糊工資是打破人們心理不平衡的過渡的積極的辦法。"小天鵝公司副總裁徐源說道，"不結(jié)合中國國情，什么事情想做都做不出來。"
特殊政策對(duì)待企業(yè)急需
薪酬策略還應(yīng)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的不同態(tài)勢(shì)的特殊需求。在新興的IC封裝行業(yè)迅速崛起的長電科技深知技術(shù)對(duì)企業(yè)增長的支撐作用，因此突出薪酬對(duì)科技人員的激勵(lì)作用。
它對(duì)科技人員實(shí)行項(xiàng)目薪酬制，形成了"定項(xiàng)目、定要求、定人員、定驗(yàn)收、定獎(jiǎng)勵(lì)"的創(chuàng)新機(jī)制。通過員工自我申報(bào)和公開招標(biāo)形式，該公司的職工技術(shù)協(xié)會(huì)匯總技術(shù)攻關(guān)創(chuàng)新項(xiàng)目，經(jīng)過評(píng)審小組考評(píng)落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理簽訂協(xié)議，按項(xiàng)目進(jìn)度實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。還對(duì)參與創(chuàng)新攻關(guān)人員建立檔案，每個(gè)項(xiàng)目達(dá)成后，經(jīng)評(píng)審小組視項(xiàng)目難度打分，當(dāng)累計(jì)積分到不同額度，實(shí)施不同獎(jiǎng)勵(lì)和薪酬。項(xiàng)目薪酬制使長電科技每年都有100多個(gè)項(xiàng)目開發(fā)成功，為公司的快速增長提供了強(qiáng)力支撐。
對(duì)維修技術(shù)人員，長電科技人力資源處組織評(píng)審小組，通過維修技術(shù)、服務(wù)水平、工作態(tài)度等幾方面考評(píng)，實(shí)施維修等級(jí)制，設(shè)計(jì)不同薪酬，定期考評(píng)或晉升或降檔，努力保持一種動(dòng)態(tài)的良性互動(dòng)機(jī)制。
對(duì)行政管理人員采用績效考核，有硬指標(biāo)的考核硬指標(biāo)達(dá)成率，只有軟指標(biāo)的考核其橫向協(xié)調(diào)服務(wù)和上級(jí)布置工作目標(biāo)達(dá)成情況。在績效考核中，人力資源處定期組織評(píng)審小組，依據(jù)其本人績效完成情況和橫向部門意見，向公司管理層提出建議：或晉升或調(diào)崗或淘汰，盡量依據(jù)其個(gè)人特點(diǎn)在最合適的崗位發(fā)揮最大效能。
小天鵝對(duì)能給公司穩(wěn)健經(jīng)營帶來特殊助益的人員實(shí)行"談判工資"，主要是一些關(guān)鍵、特殊的、急需的崗位人員，而又不能按照常規(guī)辦法來解決崗位空缺的。例如對(duì)公司的一個(gè)副總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān)就采取了這種策略。"我們將按照公司董事會(huì)的有關(guān)決議，很好地利用薪酬杠桿推進(jìn)公司的持續(xù)轉(zhuǎn)型，"朱德坤說道。
中國的企業(yè)在轉(zhuǎn)型，經(jīng)理人也在轉(zhuǎn)型，薪酬策略也在轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型期的經(jīng)理人薪酬策略，不但要適應(yīng)轉(zhuǎn)型，更應(yīng)推動(dòng)轉(zhuǎn)型。長電科技與小天鵝的嘗試，還需要時(shí)間的考驗(yàn)。